«Systems Analysis and Project Management» D. Cleland, W. King, 1968
Análisis de sistemas es el nombre que se ha dado a la aplicación de los conceptos sistémicos a las funciones de gestión relacionadas con la planificación. Cabe señalar que, lamentablemente, en esta área (y no solo en esta) existe una «selva» semántica: distintas personas utilizan términos diferentes para designar un mismo fenómeno o concepto. Por ejemplo, muchos directivos y quienes se dedican al análisis de los procesos que tienen lugar en la esfera de la gestión emplean como sinónimos los términos «análisis de sistemas», «investigación de operaciones», «análisis operacional», análisis según el criterio «coste-eficiencia» o «coste-beneficio», etc. Otros intentan delimitar áreas de investigación específicas, designadas por los términos enumerados.
Si se orienta el interés hacia la comprensión del sentido y el contenido del enfoque sistémico, y no hacia la aclaración del contenido de los tipos de actividad definidos por uno u otro de los términos mencionados, tal confusión semántica no planteará grandes dificultades. Todos los tipos de actividad designados por estos términos poseen elementos comunes, y se diferencian principalmente por la esfera de aplicación y el objetivo del análisis. Aquí, como más adelante descubriremos, resulta más útil concentrar la atención en el proceso de análisis, es decir, en su metodología, y no en los objetivos y la esfera de su aplicación. De ello se deduce que podemos examinar simultáneamente los elementos fundamentales del análisis operacional, del análisis de sistemas, del análisis según el criterio «coste-eficiencia» y otros, pues son realmente idénticos en su carácter. Podremos entonces dejar la búsqueda de definiciones precisas a quienes trabajan en condiciones concretas especiales y consideren útil intentar definir con exactitud el contenido de estos términos.
Para comprender el contenido de la metodología que se ha convenido en denominar «análisis de sistemas», es necesario ante todo percibir el carácter de los problemas que se analizan, pues el propio cometido del análisis de sistemas consiste precisamente en el análisis de los problemas que deben resolverse en el curso de la planificación.
Por su carácter, el análisis de sistemas es un proceso o metodología científicos. Puede definirse en los términos y conceptos de sus elementos fundamentales. El enfoque desde las posiciones del análisis de sistemas presupone:
- la investigación sistemática y la comparación mutua de aquellas acciones alternativas que conducen a la consecución de los objetivos deseados;
- la comparación de las alternativas sobre la base del coste de los recursos invertidos y de los beneficios alcanzados en cada una de ellas;
- la consideración y el análisis detallado de las incertidumbres.
Para comprender la esencia del análisis de sistemas, su papel y su lugar en las decisiones estratégicas, es necesario ante todo tener una idea clara del contenido fundamental del problema, de sus elementos más importantes y de los principios de su resolución.
El análisis de sistemas es una metodología de análisis y resolución de problemas que utiliza la investigación sistemática y la comparación de alternativas, llevadas a cabo sobre la base de la relación entre las estimaciones de coste de los recursos dedicados a su implementación y los beneficios obtenidos como resultado. Como parte obligatoria de esta investigación se realiza un análisis profundo de las incertidumbres inherentes a las decisiones que se implementarán en el futuro.
A pesar de que en el análisis de sistemas se utilizan con frecuencia métodos tanto lógicos como matemáticos para la resolución de problemas, no debe suponerse que entre el análisis de sistemas y un aparato matemático complejo existe un vínculo obligatorio. Los problemas más complejos se analizan y se resuelven con mucha frecuencia sin recurrir a nada más complejo que las matemáticas del nivel de enseñanza secundaria. El papel de los juicios humanos en el análisis de sistemas se entiende a menudo de forma completamente errónea. El análisis de sistemas sirve solo como complemento al juicio basado en la experiencia y la intuición del decisor. Más aún, en algunos casos los juicios se utilizan en el análisis de sistemas de forma mucho más eficaz de lo que podría hacerlo personalmente el decisor.
Examinemos el papel que desempeña en la práctica el análisis de sistemas y las limitaciones que le son inherentes. ¿Se necesita un análisis científico de cualquier problema? ¿Es necesario utilizarlo en la resolución de cualquier problema? La respuesta es la siguiente. El análisis de sistemas puede, en principio, ser útil para la resolución de los problemas estratégicos que se encuentran en la gestión en la fase de planificación, y de los problemas tácticos relativos a la fase de implementación del plan, así como para los problemas con que nos encontramos en la vida cotidiana; sin embargo, aplicarlo siempre y en todas partes sería irrazonable.
Algunos problemas son relativamente simples por su naturaleza y no necesitan ningún análisis profundo. Si el decisor se halla en medio de la calzada y un automóvil se abalanza hacia él a una velocidad de 100 km/h, se encuentra evidentemente en una situación que exige la toma de una decisión. Su deseo ardiente es evitar lesiones; para lograrlo dispone, como mínimo, de dos alternativas: correr hacia el lado izquierdo o el derecho de la calzada. Cualquier reflexión o análisis prolongados conducirán evidentemente a un desenlace absolutamente contrario a sus deseos. Esta situación requiere una decisión rápida y precisa. Las decisiones de esta naturaleza son, por su carácter, las propias del directivo de la vieja escuela, y la capacidad de tomar tales decisiones constituye el punto fuerte de este tipo de directivo. Las decisiones de esta naturaleza están en la base de la dirección del combate, donde la batalla puede ser ganada por quien demuestre iniciativa, y no por quien elija la mejor decisión. Para estos problemas tácticos y militares, extremadamente sensibles al tiempo, la rapidez en la toma de la decisión es el parámetro crítico, pues el desenlace final de la situación depende en mayor medida de la rapidez con que se emprende la acción que de cuál es la alternativa elegida. En situaciones semejantes, el comandante del escalón táctico debe, por necesidad, apoyarse en su experiencia e intuición para resolver los problemas.
En la resolución de los problemas de carácter estratégico, ya sea en la esfera militar o en la civil, las condiciones son tales que el resultado de la decisión depende críticamente del grado de comprensión de la situación. En otras palabras, en el resultado final de la acción influye mucho más el carácter de la alternativa elegida que la rapidez de la acción. Para esta categoría de decisiones son característicos la presencia de incertidumbres, un número ilimitado de alternativas posibles y el hecho de que la utilización de los recursos tendrá lugar en el futuro, a menudo muy lejano.
Existen, naturalmente, tipos de decisiones que ocupan una posición intermedia entre las críticas por el factor tiempo y las críticas por la disponibilidad de información sobre la situación, y que no exigen un análisis profundo. Las decisiones rutinarias, adoptadas cotidianamente dentro de los límites de la política general establecida, sirven de ejemplo de decisiones que no requieren ni gran urgencia ni gastos en un análisis serio.
El análisis de sistemas es un desarrollo de los métodos tradicionales de análisis científico. Puesto que el número y la medida constituyen la base de las ciencias naturales, el análisis de sistemas pasó a considerarse un método de análisis cuantitativo. El análisis de sistemas utiliza efectivamente con frecuencia el aparato matemático para la formulación y la resolución de los problemas. Conviene, por tanto, definir el papel que desempeñan en él los métodos de análisis cualitativo y cuantitativo. Dado que los métodos de análisis cualitativo de los problemas se utilizaban mucho antes de que surgieran la mayoría de los métodos de análisis cuantitativo, se siente claramente la necesidad de demostrar la legitimidad del uso de los métodos cuantitativos en la toma de decisiones.
Para justificar la necesidad de aplicar el análisis cuantitativo como ayuda al decisor y para demostrar que es mucho más preferible que leer los posos del café o lanzar una moneda al aire, conviene trasladar el tema de discusión a una base distinta de la afirmación de las virtudes innatas de la ciencia. La ciencia, como, por lo demás, todo lo demás en nuestro mundo complejo, tiene sus aspectos positivos y negativos, y la aceptabilidad de sus métodos no puede justificarse solo sobre la base de que existe. Puede señalarse, desde luego, la aplicación bastante exitosa de los métodos científicos en la toma de decisiones en los ámbitos militar e industrial, y mostrar la probabilidad de nuevos éxitos asociados con el desarrollo de los conocimientos científicos. Debe reconocerse que los beneficios obtenidos en el pasado como resultado directo del análisis científico son extraordinariamente impresionantes, y posiblemente esto sea una prueba suficiente que justifique la continuación de la atención a esta área.
Para avanzar más en nuestro razonamiento, hay que suponer que tanto los analistas armados con métodos científicos, como la adivina, como el jugador, como quien toma decisiones sobre la base de un análisis intuitivo, pueden disponer del mismo volumen de información de entrada. Pero el enfoque científico de la toma de decisiones presenta una ventaja adicional, pues garantiza la lógica del análisis y la fundamentación de la decisión. Un enfoque completamente subjetivo no ofrece tales garantías. Puede añadirse que si se consideran los procesos científicos como complemento de los procesos subjetivos implementados por el decisor, nada se pierde, y algo puede ganarse como resultado de su utilización.
El análisis científico es un proceso lógico en el que se utilizan lápiz y papel, y a veces una regla de cálculo o un ordenador. En cualquier caso, el análisis científico exige una formulación clara (y un registro, lo cual es muy importante) de las hipótesis iniciales, de la lógica de los razonamientos y de las conclusiones. Esto significa que el proceso de análisis científico puede ser siempre reproducido y controlado incluso después de que la decisión haya sido tomada y el resultado de su implementación sea conocido. Esto permite evaluar la calidad de los procedimientos de análisis. Si la utilidad y el valor del análisis están demostrados, este procedimiento puede emplearse también en el futuro con la seguridad de la calidad del resultado final. El enfoque puramente cualitativo no posee tales ventajas, a no ser que se tenga en cuenta que el decisor aprende de los resultados de sus ensayos y errores.
Sin embargo, las ventajas potenciales del análisis científico no disminuyen en modo alguno el papel del juicio subjetivo en el proceso de toma de decisiones. Una de las particularidades más características del enfoque científico es su abstracción, es decir, la exclusión del examen de determinados aspectos del problema real al que se enfrenta el decisor. La exclusión del análisis de sistemas de una serie de aspectos significa que solo una parte del problema real se investiga de forma rigurosamente científica. El decisor, si quiere que la decisión sea la mejor, debe luego combinar los resultados del análisis científico con los aspectos esenciales pero no determinables cuantitativamente que no pudieron ser parte del análisis formal. Al ejecutar esta parte del proceso de toma de decisiones, debe recurrir a sus juicios, su intuición y su experiencia al mismo nivel que el directivo de tipo tradicional. La diferencia entre ambos enfoques consiste en que la persona que toma la decisión utilizando métodos científicos traza una línea divisoria clara entre el análisis cuantitativo y el cualitativo, y utiliza cada uno de ellos allí donde su empleo resulte más provechoso.
Un buen ejemplo de factores difícilmente considerables en el análisis formal es el factor moral. En cualquier resolución de un problema, la influencia de una determinada acción sobre el estado moral de las personas tiene para la eficiencia de la organización una importancia igual, si no mayor, que la de cualquier factor caracterizable cuantitativamente. Sin embargo, el papel del factor moral es difícil de medir y de evaluar cuantitativamente. En este caso, el analista puede formular y resolver primero el problema sin tener en cuenta el estado moral de la organización. La tarea del decisor consistirá entonces en integrar en su decisión tanto los datos del análisis formal, obtenidos previamente, como su propia evaluación de la influencia de las alternativas formales sobre el estado moral de la organización. Esto le permitirá determinar la alternativa que, desde su punto de vista, resulte la mejor en la vida real. Esta alternativa puede coincidir o no con la obtenida sobre la base del análisis formal. El valor del análisis formal en el ejemplo examinado consiste en que en él se han tenido en cuenta todos los factores a excepción del estado moral, lo que permite al decisor concentrar su capacidad de juicio en aquel elemento que requiere su evaluación personal.
Sin un análisis formal previo, el decisor podría fácilmente concentrarse solo en los factores evidentemente importantes y no prestar suficiente atención a aquel elemento —el factor moral— cuya correcta evaluación solo es posible sobre la base del juicio subjetivo.
Nuestra evaluación de las decisiones estratégicas y del papel que en ellas deben desempeñar los métodos formales del análisis científico resulta bastante sencilla. El proceso de análisis lo consideramos como un método lógico y sustantivo cuya esencia consiste en que una parte considerable del problema complejo se reduce a resultados simples, que el directivo puede utilizar en la elaboración de la mejor decisión junto con otros factores. Esto le permite concentrar los medios de análisis en aquellos aspectos del problema donde su utilización será más eficaz. Este enfoque permite combinar con la mayor eficacia tanto los métodos formales como los informales de análisis. El enfoque integrado es, con toda probabilidad, muy superior al enfoque puramente subjetivo de la toma de decisiones.
El enfoque formal de la resolución de problemas incluye obligatoriamente la determinación de cuál de las alternativas disponibles es la mejor. El proceso de búsqueda de la mejor solución se denomina optimización. Así pues, las mejores alternativas serán las alternativas óptimas. En la resolución de problemas complejos asociados con grandes incertidumbres, el nivel de desarrollo del análisis de sistemas es tal que la optimización en su sentido auténtico no puede alcanzarse ni siquiera intentarse. En otras palabras, aunque se piense en categorías de búsqueda de las mejores alternativas, lograrlo resulta con mucha frecuencia imposible.
La optimización global en el análisis de sistemas es imposible aunque solo sea porque no todos los juicios pueden expresarse cuantitativamente. Solo una parte del problema puede expresarse cuantitativamente, y quien esté firmemente convencido de que la solución obtenida para el modelo abstracto del problema sometido al análisis es de obligado cumplimiento también para el problema real, está condenado a cometer errores y a fracasar. Más aún, dado que los objetos del análisis de sistemas son, por regla general, complejos, no siempre es posible comprender bien su estructura.
El analista del sistema debe comprender con claridad que el problema formulado por él y construido sobre el papel ya no es el problema real. Es un problema artificial y solo está estrechamente vinculado (así cabe esperarlo) con el problema que existe en la realidad. Y solo puede suponerse que la solución de este problema artificial será útil para quien toma decisiones sobre los problemas reales. Conviene tener siempre presente esta diferencia entre los problemas, pues el decisor o el analista que quiera aplicar las «soluciones sobre el papel» directamente a los problemas reales puede verse a veces cruelmente decepcionado.
En condiciones reales, el proceso de abstracción que acabamos de exponer resulta con frecuencia imposible. El analista puede descubrir que su comprensión de la estructura del sistema es tan limitada que cualquier representación formal de dicha estructura que esté en condiciones de realizar tendrá muy poca semejanza con la realidad. En esta posición, no es capaz de elegir el mejor modo de acción. Sin embargo, basta con suponer que la alternativa al análisis formal será un enfoque completamente subjetivo, para que los temores acerca del valor relativo del análisis formal correctamente aplicado comiencen a desvanecerse.
El ser humano, por su naturaleza, no es capaz de una comprensión exhaustiva de los problemas complejos que exigen la consideración de muchos factores interactuantes. Cualquier análisis formal, o incluso cualquier intento de análisis formal, suele ser valioso en tanto que, como mínimo, obliga al decisor a pensar en lo principal y a avanzar en la dirección correcta. Y aunque el analista del sistema, en su análisis final, no pueda decirle al decisor sin error lo que sería correcto hacer, el propio hecho del análisis le exigirá enumerar las alternativas y plantearse la cuestión de a qué aspira. Más aún, al decisor se le proporcionará una idea clara de lo que debe saber para tomar una decisión racional. Incluso si no sabe todo lo que debería saber y no dispone de toda la información necesaria, el simple conocimiento de lo que necesita constituye, por regla general, una base mejor para la toma de decisiones. Esto permite, al tomar la decisión, ser cauteloso o arriesgarse y confiar en un resultado positivo. Debe subrayarse que si los datos necesarios no existen, la comprensión de su importancia puede impulsar la búsqueda de la información faltante y su utilización, si no en el problema dado, entonces en otros problemas semejantes en el futuro.
Ya hemos mencionado el papel de los juicios en el proceso de toma de decisiones y hemos mostrado su importancia para la resolución de cualesquiera problemas, incluso los que se resuelven analíticamente. El papel de los juicios, sin embargo, no se limita a las funciones de complemento que se han descrito anteriormente. El esquema fundamental del análisis, conocido bajo el nombre de «teoría de decisiones», incluye el juicio como elemento del análisis formal del problema de decisión.
Los juicios subjetivos del ser humano se incluyen en el proceso del análisis formal de dos maneras: como juicios probabilísticos o como estimaciones ponderadas. Dado que la mayoría de los problemas que se resuelven están asociados con incertidumbres del futuro, resulta necesario estimar la probabilidad de los acontecimientos futuros. Tales estimaciones se realizan mejor sobre la base de la experiencia. De este modo, la estimación del resultado se convierte en un elemento necesario del análisis formal del problema que se resuelve. Una de las cualidades valiosas del análisis de sistemas consiste en que estas dos categorías de juicios se examinan e investigan de forma independiente entre sí, mientras que en la conciencia del decisor frecuentemente se fusionan.