ВВЕДЕНИЕ
В широком смысле, любое упорядоченное аналитическое исследование, призванное помочь лицу, принимающему решения, определить предпочтительный курс действий из возможных альтернатив, можно назвать системным анализом. В оборонном сообществе термин «системный анализ» обычно относится к формальному исследованию, предназначенному для консультирования лица, принимающего решения, по вопросам политики, связанным с такими вопросами, как эксплуатация баз, разработка вооружений, состав сил или определение целей планирования.
Идея анализа для предоставления рекомендаций не нова, и в концепции то, что необходимо сделать, просто и довольно очевидно. Нужно рассмотреть всю проблему в контексте и сравнить альтернативные варианты в свете их возможных результатов. Характерно, что такой анализ, в самом общем виде, требует трех видов исследования, любое из которых может изменять другие по мере продвижения работы. Во-первых, необходимо систематическое исследование целей лица, принимающего решения, и соответствующих критериев для выбора между альтернативами, которые обещают достижение этих целей. Во-вторых, необходимо сравнить альтернативы, обычно с точки зрения их стоимости, эффективности, сроков или риска — используя количественную модель, насколько это возможно для репрезентативного представления ситуации. Наконец, необходимо попытаться разработать лучшие альтернативы и выбрать другие цели, если рассмотренные окажутся неудовлетворительными.
Несмотря на простоту концепции, на практике фактические условия анализа создают множество проблем. Тот факт, что системный анализ все еще не имеет адекватной теоретической основы и, таким образом, является скорее искусством, чем наукой, подразумевает, что бессмысленно ожидать успеха, просто следуя набору определенных правил. Окружающая среда, обстоятельства, при которых предлагается совет, могут усугубить трудности, как, например, в случае лица, принимающего решения, который так спешит получить ответ, что фактически делает невозможным для аналитика провести — или завершить — исследование должным образом. Сам аналитик, после периода плодотворной работы, может настолько укорениться в своей организации и настолько пропитаться идеями лица, принимающего решения, что потеряет свою независимую точку зрения. Исследуемые вопросы почти всегда включают больше, чем эффективное распределение ресурсов между известными и принятыми видами использования; часто сначала необходимо определить цель или цели предпринимаемых действий, и может быть сложнее решить, что следует делать, чем как это делать. Действительно, сама цель анализа, которая заключается в предложении курса действий кому-то другому, имеет тенденцию вводить все трудности и противоречия, связанные с ценностными концепциями, человеческим поведением и передачей идей.
Я вижу эти проблемы двух типов: те, что присущи любому анализу выбора, и те, что в некоторой степени созданы нами самими. Позвольте мне начать с обсуждения трех проблем первого типа: выбор показателей эффективности; учет неопределенности; и обработка соображений, которые трудно поддаются количественной оценке.
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ
В отчете 1966 года, предназначенном для сопровождения законопроекта об утверждении фондов для Министерства обороны, Комитет Палаты представителей по вооруженным силам отметил, что «...почти навязчивая приверженность экономической эффективности (cost effectiveness) порождает призрак лица, принимающего решения, который... знает цену всему и ценность ничего»*. Это замечание затрагивает самую серьезную проблему в применении системного анализа к проблемам национальной безопасности — определение достоверных показателей эффективности и связанную с ней проблему разумных критериев выбора.
Национальные военные цели не только могут быть множественными, плохо определенными и противоречивыми, но и показатели их достижения, скорее всего, будут в лучшем случае неадекватными приближениями. Для указания на достижение таких расплывчато определенных целей, как сдерживание или победа, трудно даже найти показатели, указывающие в правильном направлении! Возьмем, к примеру, сдерживание. Оно существует только в уме — причем в уме противника. Поэтому мы не можем использовать некую «шкалу сдерживания» для измерения эффективности альтернатив, которые, как мы надеемся, приведут к сдерживанию, поскольку такой шкалы не существует. Вместо этого мы должны использовать такие приближения, как потенциальные потери, которые могут быть понесены в случае войны. Следовательно, даже если сравнение двух систем показало бы, что одна может нанести на 50 процентов больше потерь противнику, чем другая, мы все равно не могли бы заключить, что эта система обеспечивает на 50 процентов больше сдерживания. Фактически, поскольку в некоторых обстоятельствах может быть важно не выглядеть слишком угрожающе, мы могли бы даже утверждать, что система, способная нанести наибольшее количество потерь, может обеспечивать наименьшее сдерживание!
Неспособность определить хорошие показатели эффективности является серьезным ограничением полезности анализа. Предположим, мы стремимся определить характеристики будущих тактических самолетов. Если используется единый показатель, такой как вес доставленных боеприпасов, самолеты, вероятно, будут выглядеть как B-52 или C5. Требуется некоторая комбинация, учитывающая все характеристики, важные для эффективности таких самолетов — такие качества, как скорость, точность бомбометания, необходимая длина взлетно-посадочной полосы, ремонтопригодность, дальность перегонки и так далее. Возможные варианты для сравнения различных типов тактических самолетов — это что-то вроде изменения исхода прогнозируемого наземного сражения или очень популярное понятие переднего края боевых действий (ППДК, FEBA). В конечном итоге может потребоваться целый профиль показателей, чтобы дать критерий выбора. Одно недавнее предложение по исследованию состава тактических ВВС в Европе предлагает использовать «историю» ряда гипотетических войн, в которых НАТО является обороняющейся стороной, сравнивая эффективность различных составов сил в отражении массированной атаки на основе временных индексов — таких как время, необходимое противнику для достижения Везера, затем Эмса, затем Рейна, затем Парижа; время, необходимое нашей стороне для достижения паритета в воздухе, затем локального превосходства, затем общего превосходства, затем господства в воздухе. Всего пятнадцать индексов, остальные включают потери и соотношение сил.
Как найти удовлетворительный показатель эффективности? По сути, это искусство; вопрос проб и ошибок и здравого суждения. Может быть безнадежно невозможно заранее продумать хороший показатель. Практический путь может состоять в том, чтобы взять довольно грубую шкалу ценностей, посмотреть, к какому результату приведет ее использование, а затем, если этот результат не соответствует здравому смыслу, пересмотреть ее. Например, рассмотрим слегка апокрифический пример аналитика, который решил использовать модель линейного программирования для разработки оптимальной диеты для похудения. Он решил, что идеальным показателем эффективности будет получение максимального объема в рамках ограничений по необходимым питательным веществам и калориям. Итак, он загрузил свою модель в машину, обработал данные и получил арбуз. Это показало ему, что лучше учитывать сухой вес, чтобы исключить воду. Когда это было сделано, он получил бульонные кубики, которые состоят в основном из соли. Поскольку это было бы не очень вкусно и могло бы нанести вред здоровью, он сделал еще один выбор, и, продолжая таким образом, он в конце концов разработал удовлетворительное правило выбора.
УЧЕТ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
Системный анализ занимается проблемами, сутью которых является неопределенность. Хотя можно прогнозировать события в смысле наметки возможных будущих сценариев, нет способа предсказать единое будущее, для которого мы могли бы разработать лучшую систему или определить оптимальную политику. Следовательно, мы должны рассматривать диапазон возможных будущих сценариев или непредвиденных обстоятельств. В любом из них мы можем определить предпочтительный курс действий, но у нас нет способа определить такой курс действий для всего диапазона возможностей. В результате оборонное планирование богато анализом того, какой ущерб может быть нанесен Соединенным Штатам при определенной структуре сил противника; но оно бедно видами анализа, которые оценивают, как мы на самом деле будем соотноситься с нашими возможными противниками в будущем.
Недостаточно просто признать наличие неопределенностей и предупредить, что некоторые вещи были исключены из анализа из-за отсутствия информации, поскольку такие вопросы могут иметь критическое влияние на выводы. Пользователь должен разобраться с этими вопросами, и ему нужно знать, каковы могут быть их последствия, насколько они вероятны, когда их можно ожидать и что он может с ними сделать.
Неопределенности, вероятность возникновения которых более или менее объективна или вычислима, можно учесть в модели с помощью метода Монте-Карло или других методов. Однако обработка такой неопределенности представляет собой значительную практическую проблему и вызов для аналитика. Ловушка для разработчиков моделей заключается в принятии этого вызова — в ущерб реальным или непредвиденным неопределенностям. Они обычно включают формы незнания, которые не могут быть сведены к вероятностям, и их последствия могут быть разрушительными*. Цель системных исследований — не узнать, что может произойти в данной ситуации с определенной вероятностью как следствие случайных колебаний, а разработать систему или определить политику так, чтобы любые колебания были несущественными.
Что мы можем сделать перед лицом неопределенности? Одна из возможностей — купить время, отложить решение до получения дополнительной информации. Вторая — купить информацию, чтобы уменьшить наше беспокойство путем сбора данных. Другая — купить гибкость в качестве страховки, например, разработав более одной альтернативы. Иногда можно исключить альтернативы с помощью аргумента «доминирования» или *a fortiori*. Предположим, что при принятии определенного планового решения опытная оценка решительно склоняется к альтернативе А, но аналитик считает, что предпочтительнее может быть альтернатива Б. При выполнении анализа можно намеренно разрешить основные неопределенности в пользу А, а затем посмотреть, как Б выглядит в этих неблагоприятных условиях. Если Б все еще выглядит хорошо, аргументы в пользу Б могут быть очень сильными.
Кроме того, всегда необходимо проводить анализ чувствительности и анализ непредвиденных обстоятельств. Позвольте мне проиллюстрировать это на простом гипотетическом и нереалистичном примере из сельского хозяйства.
Фермер должен решить, какую культуру или культуры сажать, не зная, будет ли погода влажной, умеренной или сухой. Для помощи в принятии решения проводится анализ. Используется популярный подход, при котором анализ повторяется поочередно для каждого из трех различимых типов погоды, в каждом случае определяя лучшую культуру для посадки при данном типе погоды. Рассмотрев все возможные культуры, обнаруживается, что для влажной погоды лучшей будет кукуруза, для умеренной — овес, а для сухой — пшеница. Основные результаты, представленные фермеру, состоят из выводов о лучших культурах при трех типах погоды, наилучших достижимых урожаях в каждом непредвиденном обстоятельстве (т.е. урожай кукурузы во влажную погоду, урожай овса в умеренную погоду и урожай пшеницы в сухую погоду) и оценок вероятностей влажной, умеренной и сухой погоды. Подразумевается, что фермер должен сделать свой выбор из «предпочтительных» культур: кукурузы, овса или пшеницы, или, возможно, их комбинации для обеспечения некоторой всепогодной страховки.
Однако фермер не удовлетворен анализом. Он указывает, что анализ говорит ему, какую культуру ему следует сажать, если бы он точно знал, какой будет погода, но он не видит, как это помогает ему решить, что сажать, когда он не знает, какой будет погода, за исключением вероятностей погоды. Он хотел бы знать, например, что произойдет, если он посадит кукурузу, а погода окажется умеренной или сухой, и аналогично для других культур. Поэтому аналитик готовит двумерную таблицу непредвиденных обстоятельств, показывающую для каждой из трех «предпочтительных» культур урожаи при влажной, умеренной и сухой погоде. Также показаны урожаи для различных смесей этих культур при различных типах погоды. Обнаруживается, что каждая из трех культур довольно узко приспособлена к тому типу погоды, при котором она является лучшей, и дает катастрофически низкие урожаи при других типах погоды. Овес, например, дает очень низкие урожаи во влажную или сухую погоду, но очень хорошие урожаи в умеренную погоду. Фермер может застраховаться от катастрофы, посадив смесь кукурузы, овса и пшеницы, тем самым получая неплохой общий урожай при любой погоде.
Фермер все еще не удовлетворен. Таблица непредвиденных обстоятельств действительно дает ему желаемую информацию о трех «предпочтительных» культурах, но он хотел бы видеть ту же информацию и для некоторых других культур, даже если они были исключены как «уступающие» при аналитической оптимизации. Аналитик услужливо расширяет таблицу непредвиденных обстоятельств, чтобы показать урожаи различных других «уступающих» культур при влажной, умеренной и сухой погоде. На этом этапе отмечается, что тростник, который уступает кукурузе во влажную погоду, уступает овсу в умеренную погоду и уступает пшенице в сухую погоду, дает «довольно хороший» урожай при всех типах погоды, обеспечивая лучшую всепогодную страховку, чем можно достичь с любой комбинацией трех «предпочтительных» культур. Этот конкретный фермер, имея выраженное отвращение к риску, решает, что из всех культур он предпочитает погодную модель урожайности тростника любой другой культуре или комбинации культур. Другой фермер, глядя на ту же таблицу, мог бы предпочесть рискнуть несколько больше с люцерной, другой «уступающей» культурой, показавшей довольно хороший урожай во влажную или умеренную погоду, но плохой урожай в сухую погоду. Третий мог бы предпочесть пойти на больший риск с кукурузой, но не обязательно потому, что она была одной из «предпочтительных» культур в первоначальном анализе.
Первый подход в приведенном выше примере, который сужает круг альтернативных систем до тех, которые являются «предпочтительными» для каждой из различных ситуаций или наборов допущений о неопределенных факторах, далеко не редкость в реальных приложениях системного анализа. Он может быть полезен для указания некоторых систем, заслуживающих рассмотрения планировщиком или лицом, принимающим решения. Однако он может быть хуже, чем бесполезен, если приводит клиента к ограничению своего внимания только этими «предпочтительными» системами. В приведенном выше примере фермер не был так введен в заблуждение; однако на практике существует реальная опасность того, что клиента введут в заблуждение, заставив ограничить свой выбор неоправданно узким набором альтернатив.
Подход, разработанный к концу приведенного выше примера, имеет то преимущество, что не исключает системы, которые клиент должен рассмотреть. Однако у него есть недостаток — он вообще не исключает очень многие системы; он устраняет только те «неэффективные» системы, которые уступают или в лучшем случае равны другим системам во всех ситуациях или при всех допущениях относительно неопределенных факторов. Во многих случаях оставшиеся «эффективные» системы слишком многочисленны, чтобы представить их клиенту; необходимо найти какие-то средства для дальнейшего сужения их до управляемо малого списка, если анализ должен быть полезен клиенту. Это может потребовать выхода за рамки строго легитимного анализа, например, с помощью таких средств, как оптимизация на основе взвешенных значений производительности в различных ситуациях или для различных допущений о неопределенных факторах, или исключение систем путем прямого применения суждения аналитика. Аналитик не может избежать применения суждения при первоначальной формулировке анализа и при первоначальном ограничении рассмотрения некоторым подмножеством систем из бесконечности всех мыслимых систем; дальнейшее применение суждения позже в анализе также может быть неизбежным.
Какой бы подход ни использовался для сужения списка систем, представляемых клиенту, этот подход должен быть описан как можно более явно. Представление должно включать, среди прочего, таблицу непредвиденных обстоятельств, показывающую для каждой системы ее производительность и стоимость в каждой из различных релевантных ситуаций и/или для каждого набора допущений о неопределенных факторах. Осмысление этой информации и ее использование при принятии решений или планов ложится тяжелым бременем на лицо, принимающее решения, или планировщика, но с этим ничего не поделаешь. Системный анализ не освобождает клиента от ответственности за столкновение с неопределенными последствиями его решений или планов; однако он может помочь ему встретить неопределенность с лучшим пониманием релевантных соображений, чем он мог бы иметь в противном случае.*
ОБРАБОТКА НЕ ПОДДАЮЩИХСЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЙ ОЦЕНКЕ ФАКТОРОВ
Одним из очевидных ограничений является то, что для широких вопросов анализ обязательно является неполным. Время и деньги накладывают жесткие ограничения на то, как далеко может зайти любое исследование. Почти все системные анализы должны останавливаться далеко, очень далеко от завершения либо из-за нехватки средств, времени, либо из-за отсутствия обоснования для дальнейших затрат средств или времени на них.
Однако еще более важным является тот факт, что даже без ограничений по времени и деньгам анализ никогда не сможет охватить все соображения, которые могут быть релевантны. Некоторые из них слишком неосязаемы — например, как какое-либо одностороннее действие США повлияет на солидарность НАТО, или примет ли Конгресс экономию, которая нарушает устоявшиеся институты, такие как Национальная гвардия, или радикально меняет структуру внутренних расходов. Соображения такого типа могут играть столь же важную роль в выборе, например, альтернативных военных политик, как и любые идеализированные расчеты эффективности затрат. Но способы измерения этих соображений даже приблизительно сегодня не существуют, и с ними приходится иметь дело интуитивно. Другие соображения включают моральные суждения — например, служит ли национальной безопасности лучше увеличение бюджета на оборону или на социальное обеспечение, или при каких обстоятельствах сохранение немедленного преимущества стоит компромисса с фундаментальными принципами. Аналитик может, по крайней мере, применить свое собственное суждение и интуицию к этим соображениям, тем самым гарантируя, что они будут доведены до сведения человека, ответственного за принятие решения. Проблема в том, чтобы сделать что-то большее.
Когда соображения такого типа доминируют, и мы не можем адекватно аппроксимировать ситуацию на компьютере или с помощью математических уравнений, требуется иной подход, который непосредственно вовлекает экспертов, чьи знания должны помочь в решении неосязаемых и моральных соображений.
Обычно мы хотели бы получить совет от нескольких экспертов. Традиционный способ попытаться достичь их консенсуса заключался в том, чтобы собрать их в комитет, позволить им свободно обсуждать проблему и потребовать, чтобы они пришли к совместному ответу. Однако комитеты часто не могут сделать свои предположения и рассуждения явными, поскольку их выводы могут быть получены путем торга. Лучшие суждения можно получить, попросив экспертов поработать в групповом упражнении, которое может варьироваться от простого структурированного обсуждения до «операционной игры».
Этот последний подход представляет собой форму симуляции с участием людей, играющих роли. Здесь структура игры — то есть модель — предоставляет участникам искусственную, смоделированную среду, в которой они могут совместно и одновременно экспериментировать, приобретая через обратную связь идеи, необходимые для успешных прогнозов в игровом контексте и, таким образом, косвенно о реальном мире. Например, для изучения экономики слаборазвитой страны различные секторы экономики могут имитироваться специализированными экспертами. Ожидается, что эти эксперты или специалисты, играя свои роли, будут использовать свою интуицию как эксперты, чтобы как можно лучше имитировать отношения и последующие решения своих реальных коллег. Например, игрок, имитирующий сектор экономики, производящий товары, мог бы, в рамках ограничений, закрывать или расширять производственные мощности, модернизировать, изменять входные ресурсы сырья и труда, варьировать цены и так далее. Также должны быть правительственные игроки, которые могли бы вводить новые фискальные или монетарные политики и регулирования (влияющие на налоги, субсидии, тарифы, потолки цен и т. д.), а также социальные и политические инновации с лишь косвенными экономическими последствиями (социальное обеспечение, образование, призывы к патриотизму, всеобщая воинская повинность и т. д.). Кроме того, должна быть контрольная группа для установления правил, регулирующих опции и ограничения игроков, и для оценки действий, предпринятых в рамках этих правил.
Важная потребность во всем анализе — задать контекст. Один из подходов — это то, что военные системные аналитики называют «написанием сценариев». Это попытка показать, как будущее состояние дел может развиться из настоящего. Таким образом, сценарий — это примитивная модель, которая помогает определить релевантные среды или ситуации, в которых следует тестировать альтернативы. Набор сценариев дает представление о том, как будущие тенденции могут зависеть от факторов, находящихся под нашим контролем, и подсказывает нам варианты политики.
Другой тип группового действия, который может играть роль модели, когда мы не можем построить удовлетворительную, несколько менее структурированный, чем операционная игра, пытается улучшить подход панели или комитета, подвергая мнения отдельных экспертов критике друг друга без фактической конфронтации и ее возможных психологических недостатков. В этом подходе, названном методом Дельфи его главным автором Олафом Хелмером, прямые дебаты заменяются обменом информацией и мнениями через тщательно разработанную последовательность анкет. При каждом последующем опросе участникам предоставляется новая и уточненная информация в виде обратной связи по мнениям, которая выводится путем вычисленного консенсуса из предыдущей части программы. Процесс продолжается до тех пор, пока не будет определен консенсус или пока конфликтующие точки зрения не будут полностью задокументированы.*
В дополнение к проблемам, присущим любому анализу политики, существуют дополнительные проблемы, которые мы создаем для себя сами. Среди прочих, они связаны с внесением предвзятости; решением не той проблемы; и забвением надлежащей роли анализа.
ПРЕДВЗЯТОСТЬ (BIAS)
Самая серьезная ошибка в анализе — рассматривать неоправданно ограниченный круг альтернатив. Хотя сужение круга выбора, безусловно, облегчает оценку, мы можем заплатить высокую цену, если некоторые из исключенных альтернатив лучше оставшихся.
Наиболее частой причиной отказа от рассмотрения полного спектра альтернатив является «смещение внимания». Это часто принимает форму бессознательной приверженности «партийной линии» или «заветному убеждению». Все организации в той или иной степени способствуют этому; военные ведомства, гражданские агентства правительства и частные предприятия не являются исключением. Опыт показывает, что Герман Кан был прав, когда назвал партийную линию «самой важной единственной причиной огромных просчетов, которые делаются при предвидении и подготовке к техническим достижениям или изменениям в стратегической ситуации»*. Примеров предостаточно: генерал, чей взгляд настолько сосредоточен на «победе» в локальной войне военными средствами, что он исключает другие соображения; или государственный деятель, настолько убежденный, что мир можно поддерживать с помощью сдерживания, что он полностью игнорирует то, что может произойти в случае провала сдерживания; или разработчик оружия, настолько очарованный поразительными новыми видами оружия, что он предполагает, что их, конечно же, можно использовать.
История исследований стратегических бомбардировок со времен Второй мировой войны иллюстрирует действие этого влияния. Во Второй мировой войне проблема бомбардировок заключалась в том, чтобы прорвать оборону, точно сбросить бомбы и вернуться. Бомбардировщик беспокоился о вражеских истребителях, зенитных орудиях и ракетах, а не о вражеских бомбардировщиках. Годами, даже долгое время после того, как ожидалось, что у Советов появится ядерное оружие, исследования не уделяли серьезного внимания возможности того, что наши бомбардировщики могут быть уязвимы на земле, и не рассматривали атаку на наземные бомбардировщики противника как стратегию. Требования и спецификации для будущих бомбардировщиков едва ли учитывали проблему выживания от вражеского наступления. Это не было глупостью со стороны кого-либо. Например, в споре ВМФ и Стратегического авиационного командования (SAC) по поводу B-36 в 1949 году ВМФ оспаривал B-36 по всем возможным основаниям, которые только мог придумать, — включая аргумент о том, что стратегические бомбардировки аморальны, — но вопрос его уязвимости на земле не поднимался. Исследования стратегических бомбардировок RAND, даже после того, как была указана серьезность проблемы выживания бомбардировщиков на земле, продолжали концентрироваться на таких вопросах, как скорость, высота, низкое или высокое проникновение, сверхзвуковой рывок, высота бомбометания, малые или большие самолеты и какие цели выбирать. Так, в сравнении самолетов с ракетами для стратегических бомбардировок 1952 года мы проигнорировали любое влияние на сравнение возможных различий в выживаемости на земле — и никто из тех, кому мы докладывали, не упрекнул нас в этом упущении! Русские и британцы еще дольше нас не признавали уязвимость на земле, а некоторые считают, что французы до сих пор по-настоящему не усвоили эту идею. Потребовались обширные брифинги исследования RAND, посвященного доказательству того, что уязвимость баз представляет серьезную угрозу национальной безопасности, чтобы привлечь основное внимание к этой проблеме.
Партийная линия может быть наиболее влиятельной при формировании исследования на ранних этапах. Может случиться так, что участники и последующие рецензенты осознают, что некоторые из рассматриваемых альтернатив или определенных предположений не одобряются вышестоящими офицерами. Кажется бесполезным, даже опасным, решительно поддерживать такие непопулярные взгляды, и постепенно на них могут делать все меньший акцент или даже забывать. В своей крайней форме это влияние может, по сути, привести к тому, что аналитик потеряет свою независимость взглядов.
Аналогичная ловушка — ожидать, что человек или организация, создавшие систему, обнаружат ее недостатки. И те, и другие могут полностью не учесть какую-то техническую идею или факт. Аналитик иногда бывает шокирован, обнаружив, что другие организации считают исследуемую им систему в лучшем случае спорной, или что они даже считают его собственных людей совершенно неправыми. Например, он может обнаружить, что можно разработать простые контрмеры, чтобы сделать систему почти бесполезной. В качестве примера рассмотрим английское изобретение «window» или, как мы называем его здесь, «chaff» (дипольные отражатели). В 1937 году в Великобритании обсуждались достоинства радара и инфракрасной техники. Начались разговоры о прекращении исследований в области инфракрасной техники из-за ее уязвимости к контрмерам. Именно тогда Р. В. Джонс, физик, работавший над инфракрасной техникой, придумал идею «window», чтобы показать (по его словам) «Они сами были не так уж неуязвимы». Уотсон-Уотт, английский пионер радаров, видимо, так и не решился настоять на испытаниях устройства Джонса, которое казалось таким верным способом испортить его «прекрасное» изобретение. Некоторое время спустя другие провели испытания.
Первый и самый эффективный шаг в устранении предвзятости — признать, что она, вероятно, существует. Второй — подвергнуть анализ критике людей с иным набором заветных убеждений или партийной линией. Чтобы оценить систему и обнаружить такие вещи, хорошие аналитики обязывают себя консультироваться с людьми, имеющими противоположное мнение о ценности системы, в основном потому, что они знают, как трудно заставить ученого или инженера проявить большую изобретательность в разрушении технически блестящей конструкции, над которой он работал годами.
Другое проявление местечковости в анализе возникает, когда ведомство А предлагает будущую систему вооружения с невероятными свойствами для победы и сравнивает ее с полуустаревшим текущим оборудованием ведомства Б, а не с новой системой, которую Б надеется внедрить, или использует «сценарий», идеально подходящий для выявления сильных сторон А.
ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ
Крайне важно взяться за «правильную» проблему. Значительная часть усилий исследователей должна быть вложена в обдумывание проблемы, изучение ее надлежащей широты, попытку обнаружить соответствующие цели и поиск хороших критериев выбора. Если мы не выбрали правильный набор альтернатив для сравнения, мы не обнаружим лучшую. Но если мы выбрали неправильную цель, то мы можем найти решение неправильной проблемы. Получение точного ответа на неправильный вопрос, скорее всего, будет гораздо менее полезным, чем неполный ответ на правильный вопрос.
Серьезная ловушка — неспособность намеренно распределить общее время так, чтобы достаточная его часть была потрачена на решение того, в чем на самом деле заключается проблема. Ловушка — поддаться искушению «начать», не посвятив много времени обдумыванию проблемы.
В первом системном анализе, над которым я работал, я попал в эту ловушку. Анализ проводился для помощи в проектировании стратегического бомбардировщика для середины 1950-х годов. Одним из спорных вопросов было, стоит ли устанавливать на бомбардировщик хвостовую турель с пулеметами. В день, когда я приступил к работе, мне предложили попытаться определить, как вероятность поражения атакующего истребителя зависит от корреляции между точками прицеливания при стрельбе из пулемета «воздух-воздух» — что-то всегда присутствующее, поскольку выстрелы не наводятся независимо. Я увидел интересную математическую задачу и сразу же приступил к работе. Несколько месяцев спустя, после того как мы нашли удовлетворительное приближение и проверили его с помощью моделирования методом Монте-Карло, я увидел несколько испытательных пусков ранней версии управляемой ракеты «воздух-воздух». Я был очень впечатлен. Однако только спустя некоторое время до меня внезапно дошло, что к тому времени, когда бомбардировщики, которые мы изучали, могли бы стать боеспособными, у них не было бы возможности вести ответный огонь по истребителям из пулеметов. Обдумывание проблемы в целом и задание нескольких вопросов, скорее всего, сэкономило бы всем нам много времени.
Системные исследования привели к довольно важным изменениям не только в том, как лицо, принимающее решения, осуществляет свою деятельность, но и в самих целях; следовательно, было бы контрпродуктивно принимать без исследования точку зрения спонсоров на то, в чем заключается проблема. Но как аналитику узнать, что его формулировка проблемы лучше? Его единственное возможное преимущество заключается в анализе. То есть сам процесс формулирования проблемы должен быть предметом анализа. Это означает, что, используя те немногие факты и взаимосвязи, которые известны на этой ранней стадии, и предполагая другие, аналитик должен просто попытаться решить проблему. Именно эта попытка даст ему основу для лучшей формулировки.
Позвольте мне привести пример. На финансовый год 1952 Конгресс выделил примерно 3,5 миллиарда долларов на строительство авиабаз, около половины из которых должно было быть потрачено за рубежом. Корпорацию RAND попросили предложить способы приобретения, строительства и обслуживания авиабаз в зарубежных странах с минимальными затратами. Аналитик, взявшийся за эту проблему, принял ее как данность, по сути, как проблему логистики. Он потратил много времени — несколько месяцев, фактически — на ее обдумывание, прежде чем организовал исследовательскую группу. Хотя у него было мало информации, необходимой для выработки рекомендаций, он начал рассматривать проблему в контексте ВВС в целом. Он утверждал, что выбор базы критически повлияет на состав, разрушительную мощь и стоимость всей стратегической группировки, и поэтому было неразумно основывать решение о структуре и расположении баз только на экономии затрат на базы. Он пришел к выводу, что реальная проблема заключалась не в логистике зарубежных авиабаз, а в гораздо более широкой проблеме — где и как базировать Стратегическое авиационное командование и как его эксплуатировать совместно с выбранной системой баз. Его точка зрения возобладала, и он возглавил более широкое исследование*. Комитет ВВС позже подсчитал, что рекомендации исследования сэкономили более 1 миллиарда долларов только на затратах на строительство. Кроме того, это привело к огромному улучшению стратегических возможностей, особенно в отношении выживаемости.
В анализе проблема никогда не остается статичной. Взаимодействие между растущим пониманием того, что она включает в себя сейчас и что может включать в будущем, заставляет постоянно переопределять ее. Так, только что упомянутое исследование, первоначально задуманное как упражнение по снижению затрат, в конечном итоге стало исследованием политики стратегического сдерживания США. Его первой рекомендацией было снижение уязвимости SAC путем резкого сокращения количества функций, выполняемых на зарубежных базах, и, следовательно, времени, в течение которого силы были подвержены риску на этих базах. То, что это также снизило затраты, было вторичным.
РОЛЬ АНАЛИЗА
Роль системного анализа заключается в оттачивании интуиции и суждения лиц, принимающих решения; в предоставлении рекомендаций по конкретному вопросу. Проблемы возникают, если мы забываем об этом.
Опасная ловушка — пытаться создать модель, которая одновременно рассматривает каждый аспект сложной проблемы. Может случиться так, что аналитика начинают критиковать за то, что первая выбранная им модель упустила различные аспекты исследуемой ситуации. Он уязвим для этой критики, если не осознает, что модель должна определяться как задаваемым вопросом, так и представляемым процессом. Без внимания к вопросу у него нет правила для руководства в том, что принимать или отвергать; у него нет реальных целей и нет способа решить, что важно и релевантно. Он может ответить на критику, только делая модель больше и сложнее. Это может не остановить критику, потому что что-то всегда должно быть упущено. Размер модели тогда определяется не тем, что действительно релевантно, а мощностью вычислительной машины.
Конечно, аналитику легко увлечься моделью больше, чем самой проблемой. Технические специалисты с определенной подготовкой, знаниями и способностями любят использовать свои таланты по максимуму. Аналитикам легко сосредоточить внимание на механике вычислений или на технических взаимосвязях в модели, а не на важных вопросах, поднятых в исследовании. Таким образом, они могут многое узнать о выводах, которые можно сделать из модели, но очень мало о вопросе, на который они намеревались ответить. Но роль аналитика — предоставлять советы, а не создавать новые инструменты или продвигать искусство исследования операций.
Серьезная ловушка — верить, что, если работа выполнена правильно, системный анализ неограничен в советах, которые он может дать лицу, принимающему решения. Это далеко не так. Никакая модель не может заменить лицо, принимающее решения — упомянутые ранее ограничения анализа препятствуют этому. Однако неоднократно предлагалось (даже до степени заключения контракта на исследование) создать общую компьютерную модель стратегической войны для предоставления разработчикам вооружений систематической оценки их концепций проектирования и для того, чтобы позволить Министерству обороны оценивать ценность альтернативных «проектных решений», разработанных конкурирующими подрядчиками.
Один из аргументов в пользу такой модели отмечает, что «выбор допущений, прогноз будущего и методы анализа оказывают заметное влияние на характеристики и физические параметры системы вооружения, представленной как предпочтительная или оптимальная»; следовательно, единая структура означала бы, что «результаты, полученные различными подрядчиками, были бы сопоставимы, поскольку влияние, обусловленное различиями в допущениях, которые они могли бы выбрать для формирования своих моделей, было бы устранено». Это действительно может быть так, но будет ли конечный результат желательным? Жестко заданная структура может смягчить один вид нежелательной предвзятости — затрудняя использование анализа для рационализации выводов, уже полученных иным образом, — но только с серьезным риском введения других видов предвзятости.
Фундаментальное возражение заключается в том, что единая структура обязательно скрывает или устраняет путем допущения многие чрезвычайно важные неопределенности и, следовательно, имеет тенденцию приводить к решениям, которые игнорируют ценность хеджирования против этих неопределенностей. Другое возражение заключается в том, что даже если бы были предприняты усилия по поддержанию модели в актуальном состоянии, это оказалось бы невозможным, поскольку аналитик должен иметь возможность модифицировать свою модель на заключительных этапах своего исследования, чтобы учесть информацию, полученную на ранних этапах. Действительно, в проблеме, связанной с борьбой между нациями, существует так много факторов переменной важности, и вероятны такие радикальные изменения в целях и тактике, что большинство моделей устаревают задолго до того, как рекомендации исследования могут стать принятой политикой. Более того, если бы модель или математическая формула использовались для указания того, какое предложение выбрать, акцент предлагающих вскоре сместился бы на то, как сделать их проект хорошо выглядящим с точки зрения этого аналитического определения, а не на то, как сделать его хорошо выглядящим против врага — гораздо более сложная проблема.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
Как системный анализ может предоставить лучшие советы, чем другие, более традиционные способы предоставления советов — скажем, экспертом или комитетом? В таких областях, как планирование национальной обороны, где нет принятой теоретической основы, советы, полученные от экспертов, работающих индивидуально или в комитете, конечно, должны в значительной степени зависеть от суждения и интуиции. Так же должны зависеть и советы от системного анализа. Но достоинство системного анализа заключается в том, что он позволяет систематически и эффективно объединять суждения и интуицию экспертов в соответствующих областях. Суть метода заключается в построении и работе в рамках «модели» — упрощенного, стилизованного представления реальной ситуации, соответствующего вопросу. Такая модель, которая может принимать самые разные формы, такие как набор математических уравнений, компьютерная симуляция, операционная игра или даже чисто словесное описание ситуации в форме «сценария», вводит точную структуру и терминологию, которые служат в первую очередь эффективным средством коммуникации, позволяя участникам исследования применять свои суждения и интуицию в четко определенном контексте и в надлежащем отношении к суждениям и интуиции других. Более того, благодаря обратной связи от модели (результаты вычислений, контрходы в игре или критика сценария) эксперты имеют возможность пересмотреть ранние суждения и, таким образом, прийти к более ясному пониманию проблемы и ее контекста, а возможно, и своей предметной области.
Как сказал Чарльз Хитч: «Системный анализ следует рассматривать... как структуру, которая позволяет использовать суждения экспертов во многих подразделах — для получения результатов, превосходящих любое индивидуальное суждение. В этом его цель и возможность»*.
У этого процесса есть проблемы и ограничения, но у альтернатив анализу есть те же самые и даже большие.
* Любые мнения, выраженные в этом документе, принадлежат автору. Их не следует интерпретировать как отражение взглядов Корпорации RAND или официального мнения или политики какого-либо из ее правительственных или частных исследовательских спонсоров. Документы воспроизводятся Корпорацией RAND в качестве любезности для членов ее персонала. Этот документ был подготовлен для представления на Симпозиуме Ассоциации электронной промышленности по системному анализу в принятии решений, Вашингтон, округ Колумбия, 23-24 июня 1966 г.
* Отчет Палаты представителей 1536 «Разрешение на оборонные закупки и исследования и разработки», 16 мая 1966 г.
* Особенно те неопределенности, которые зависят от человеческих капризов. Как выразился один из персонажей Деймона Раньона (кажется): «Ничто, что зависит от людей, не стоит шансов больше, чем 8 к 3».
* Дональд М. Форт, Системный анализ как помощь в планировании воздушных перевозок, Корпорация RAND, P-3293-1, март 1966 г.
* Для дополнительного обсуждения см. O. Helmer, Social Technology, The RAND Corporation, P-3063, February 1965.
* Г. Кан и И. Манн, Десять распространенных ловушек, Корпорация RAND, RM-1937, июль 1957 г., стр. 42.
* Полный отчет см. A. J. Wohlstetter, F. S. Hoffman, R. J. Lutz, and H. S. Rowen, Selection and Use of Strategic Air Bases, The RAND Corporation, R-266, April 1954.
* Анализ для военных решений, под ред. Э. С. Куэйда, Rand McNally and Co., Чикаго, 1964, стр. 23.