Методика Янга

Стэнли Янг. Системное управление организацией

Процесс формирования решений в организации представляет собой последовательный ряд этапов или действий, в результате осуществления которых вырабатывается эффективное решение проблем организации. Можно, в известной степени условно, считать, что этот ряд состоит из десяти этапов:

  1. Определение целей организации.
  2. Выявление проблем в процессе достижения этих целей.
  3. Исследование проблем и постановка диагноза.
  4. Поиск решения проблемы.
  5. Оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них.
  6. Согласование решений в организации.
  7. Утверждение решения.
  8. Подготовка к вводу решения в действие.
  9. Управление применением решения.
  10. Проверка эффективности решения.

Общего мнения о количестве и составе этапов, из которых в действительности состоит процесс выработки решений, еще не существует. Одна из причин этого заключается в различии обстоятельств, в которых проходят конкретные процессы, из-за чего различным этапам процесса выработки решений в разных случаях придается разное значение.

Будем считать термины «выработка решений» и «решение проблем» синонимами, а само решение – рассматривать как эффективную реакцию, обеспечивающую желаемый результат при существующем или возможном состоянии или состояниях организации.

Система управления

Поскольку основной обязанностью руководства высшего уровня является создание системы управления, то, очевидно, важно с самого начала установить сущность и характер такой системы. Систему управления можно определить как подсистему организации, компонентами которой являются группы взаимодействующих людей: ее функции заключаются в восприятии определенных проблем организации (входов) и последующем выполнении набора действий (процессов), в результате которых вырабатываются решения (выходы), увеличивающие доход от деятельности всей организации (удовлетворение) или оптимизирующие некоторую функцию всех входов и выходов организации.

Система управления является нормативной системой типа «человек — человек», основная цель которой — эффективное решение проблем организации. Для проектирования системы формирования решений руководство высшего уровня должно: определить основные части системы, построить модель, собрать и использовать данные, относящиеся к эффективности функционирования системы. Анализ систем представляет собой процесс расчленения и установления все более мелких частей системы; синтез систем — процесс перегруппировки.

Организации можно рассматривать как целенаправленные системы сотрудничающих людей, повышающие их личное благосостояние. Организации необходима функция решения проблем, потому что возникают вопросы использования ресурсов организации и распределения совокупного фонда благ среди ее членов и организация должна приспосабливаться к среде и разрабатывать новые программы действий. Система управления обеспечивает организацию набором решений, которые применяются исполнителями, когда возникают соответствующие ситуации. В отличие от выработки решений отдельным человеком выработка решений организациями и является действием группы и требует согласия и приспособления членов группы.

Система объединяется в одно целое посредством сети потоков информации; если решение оказывается неудовлетворительным, то проблема возвращается назад по контуру обратной связи к блоку управления, который повторит весь процесс. Система является частично закрытой. Систему управления можно представить как рабочий процесс, который строит решения проблем организации, и схема этого рабочего процесса не отличается от схем других подсистем организации. Все проблемы организации пройдут предопределенный путь, и руководители будут выполнять лишь те задачи, которые входят в процесс решения проблемы. Это не означает, однако, что во всех случаях проблемы обязательно будут решаться точно таким образом; могут потребоваться различные подходы к решению проблем. И не обязательно нужен только один процесс; организация может предусмотреть много различных процессов, с помощью которых будут решаться проблемы организации. Однако важно, чтобы эти процессы были заранее спроектированы; если выбран какой-то процесс для решения данной проблемы, его и следует применить.

Механизм выявления проблем

Проблемы организации могут быть выявлены непосредственно руководством высшего уровня, руководителями, рядовыми работниками и акционерами. Вопросы должны ставить руководители всех уровней; однако было бы идеальным использовать максимально возможное количество источников вопросов, которые включали бы и акционеров и рядовых работников, так как с увеличением числа участников, выявляющих проблемы, растет число лиц, заинтересованных в работе организации.

Кроме того, организация должна создать подразделение информации, которое будет основным органом выявления проблем. Это подразделение собирает, классифицирует и упорядочивает информацию о внешней и внутренней среде, затем сравнивает ее с заранее установленными нормами работы организации. Если нормы выдержаны, то никакой проблемы нет; но если выявляются отклонения от норм, то причина отклонения формулируется как проблема, подлежащая решению. Подразделение информации собирает информацию об определенных областях среды, в которой функционирует организация, например об экономике, политике правительства. Затем выделяются критические факторы внешней среды и самые важные из них, такие как потребители и поставщики, обследуются. Деятельность подразделения информации может быть централизована и в этом случае оно отвечает за обзор и оценку как внешней, так и внутренней среды организации, или же выполнение этой функции можно децентрализовать так, что каждое подразделение само будет собирать необходимую ему информацию. Для облегчения процесса формирования решений необходимо наладить документооборот и разработать формы документов. Использование формы документа для этапа выявления проблем может быть весьма полезным, поскольку это облегчает передачу информации о проблеме внутри организации.

Исследование проблем

Получив проблему, руководитель может приступить к анализу причин ее возникновения, что позволит предпринять правильные действия. Вначале руководитель, рассматривающий проблему, знакомится с действующими инструкциями, чтобы понять характер уже примененного решения (если таковое вообще было). Или он может запросить дополнительную информацию от лица, выявившего эту проблему. Проблемы, выявленные подразделением информации или выяснившиеся в результате контроля решения проблем, обычно сопровождаются соответствующей информацией, и руководитель должен ее получить. Если уже существует готовое решение, он может обследовать фактическое выполнение операции и обнаружить, что данное решение не применяется, или оно неверно выполняется, или оно неэффективно, или неправильно.

Руководитель должен обладать относительной свободой проведения исследований в различных сферах работы организации, в получении данных от отдела информации и при сборе любых новых данных, которые, по его мнению, необходимы для выявления причины существования решаемой проблемы. В системе управления должно действовать правило, что все подразделения оказывают полную поддержку руководителям, причем считается, что руководители могут свободно собирать информацию, за исключением секретной информации, во всех отделах организации. Подразделение информации, несомненно, является главным источником информации как о внешних, так и о внутренних событиях, и это подразделение должно разработать ряд процедур поиска и запроса информации, необходимой руководителям.

После того как руководитель изучил причины трудностей, он сообщает свои выводы подразделению управления. Если он считает, что уже имеющееся решение не выполняется, то подразделение управления извещает об этом руководителя, который отвечает за этот участок и должен исправить положение. Если понадобится вновь осуществить этап подготовки к вводу решения в действие, то об этом извещаются соответствующие подразделения, а подразделение управления составляет новый маршрут и график решения проблемы и распределяет обязанности по решению проблемы; эта процедура может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффективное решение.

Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделанный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находится удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходимо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проблему, он также сообщит об этом подразделению управления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая. В случае, когда проблемы взаимозависимы, может возникнуть дилемма: исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы приостанавливается до решения второй.

Поиск альтернатив решения

Следующим этапом формирования решения является поиск альтернатив решения. Это, вероятно, наименее формализованный из всех десяти этапов; на этом этапе приходится полагаться на творческие способности руководителей. Однако руководитель, за которым закреплена проблема, обычно несет ответственность за ее решение и он должен обладать достаточной технической компетентностью и опытом, а также быть хорошо осведомленным о новинках технической литературы. Руководители должны не только знать решения, проверенные практикой, но и создавать новые. Поэтому следует поощрять их стремление к экспериментам и развитие в этом направлении. Исследования и разработки, например, следует проводить не только в конструкторском отделе, но и во всех звеньях организации.

Выбор наилучшей альтернативы

На этом этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает альтернативы решения и выбирает наилучшие из них. Для стандартизации подобных вычислений в организации можно использовать, например, форму сравнения решений. Если руководитель не сможет оценить затраты и выход конкретного решения, то ему могут оказать помощь конструкторский отдел или бухгалтерия. После того как исследователь выбрал лучшее из возможных решений, он должен запланировать как, когда и кто будет внедрять, управлять применением и проверять результаты. Ему также следует скорректировать бюджет.

Механизм определения сферы влияния предложения и согласования решений в организации

Следующим этапом процесса формирования решений является выделение тех предложений, которые прямо или косвенно воздействуют на более чем одно, подразделение; это позволяет определить зону влияния таких предложений на все эти подразделения. Эта функция осуществляется подразделением управления. После того как подразделение управления решит, какие подразделения подвергнутся воздействию, оно отбирает тех руководителей, с которыми нужно согласовать предложение, составляет график их работы и устанавливает срок, к которому они должны сообщить о своей реакции на предложение. Каждое подразделение, получив предложение, вычисляет ожидаемую чистую выгоду или эффект от применения этого предложения своей конкретной операции. Отделы рассматривают и другие аспекты предложения, например его применение и проверку; они могут возражать против любой фазы, которую они считают непрактичной. Любое предложение рассматривается также теми работниками отделов, на оплату труда и работу которых влияет предложение, и их реакция резюмируется исследователем в отчете о совещании руководителей низшего уровня.

После того как каждое подразделение закончит расчет получаемой им выгоды от внедрения предложения, результаты расчетов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет чистую выгоду для всей организации. Некоторые подразделения могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьезны, что их требуется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Следовательно, каждому подразделению нужно дать возможность вносить предложения о созыве совещаний, на которых были бы представлены все заинтересованные подразделения. Если в результате такого совещания намечаются изменения в первоначальном предложении, то производится пересчет выгоды, получаемой организацией от этого предложения.

Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения можно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утверждение.

Процедура утверждения решения

Централизация власти в организации дает большой эффект именно на этапе утверждения решения, поскольку лица, наделенные властью, могут в этом случае тратить больше времени на рассмотрение и одобрение решений. Фактически на них нельзя возложить еще какие-нибудь обязанности. И подразделение управления, конечно, заранее знает, какие должностные лица утверждают определенные решения. Лицо, утверждающее предложения, может использовать одну из четырех возможностей; оно может: одобрить решение, отвергнуть его, потребовать дополнительную информацию или предложить продолжить анализ проблемы. Если руководитель решение не утверждает, это означает, что, несмотря на надлежащим образом выполненный анализ, требуется дополнительная информация или необходимо рассмотреть альтернативы решения. Могут существовать решения с большой неопределенностью относительно возможной выгоды, и руководителю высшего уровня придется выбирать одно решение из четырех или пяти альтернатив. В этом случае он также может вернуть решение для дополнительного выяснения, прежде чем оно будет окончательно утверждено. Если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение — относительно редкое явление, потому что он указывает на серьезные недостатки в самом процессе формирования решения.

Процесс подготовки к вводу решений в действие

Процесс подготовки к вводу решения в действие излагается в самом решении. Поэтому опишем только отдельные задачи, которые должны осуществляться при модификации ресурсов организации. Получив утвержденное решение, подразделение управления сообщает руководителям, что можно начать подготовку к его реализации. Оно снова составляет маршрут и график прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назначает ответственных за них руководителей. Некоторые части решения могут выполняться одновременно, а другие — только последовательно. В ходе выполнения графика работ подразделение управления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различным руководителям; в них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ. В участвующих подразделениях копия этого решения подшивается в дело действующих инструкций, и с наступлением установленной даты решение начинает действовать.

Управление применением решений

Чтобы организация была готова к некоторым событиям, некоторые решения заранее программируются, и подразделение управления приводит в действие эти программы так, как было описано. Этот механизм предварительного программирования решений дает возможность не только планировать будущую деятельность организации, но также помогает координировать действия подразделения информации и оперативных подразделений организации. Если организация запланировала определенные изменения на случай возникновения особых ситуаций во внешней среде, то подразделение информации может известить все заинтересованные отделы о необходимости осуществить запрограммированное решение.

Главная обязанность руководителя среднего уровня, возглавляющего некоторое подразделение, состоит в том, чтобы поддерживать способность подразделения осуществлять предписанные ему решения. В решениях содержатся указания, как разрешать эти проблемы, но необходимо заполнять формы требований и передавать их в соответствующие подразделения. Если руководитель полностью знает все действующие решения, он будет постоянно следить за тем, чтобы работники выполняли их, и, если потребуется, внесет в них небольшие коррективы. При возникновении серьезных проблем он будет искать подходящее решение в справочнике решений. Если подходящего решения нет, он заполнит форму, фиксирующую выявленную проблему, и пошлет ее подразделению управления. Именно на этапе управления применением решения оно превращается из документа в действие; и обязанность руководителей состоит в том, чтобы служить связующим звеном между инструкцией и работником.

Механизм проверки эффективности решения

Существует три метода проверки эффективности решения. Первым методом определяется, равны ли ожидаемая и фактическая отдача и находится ли разность между ними в допустимых пределах. Это сравнение можно делать ежемесячно, еженедельно или в любой другой срок. Отмечается значительное отклонение, и информация о нем высылается подразделению управления в форме выявленной проблемы.

Вторым методом осуществляется проверка поведения, аналогичная используемой в программе профилактики и ремонта оборудования. В случайно выбранных времени и месте осуществляется проверка, чтобы непосредственно увидеть, выполняется ли соответствующее решение и оправдывает ли оно себя. И здесь снова отклонения становятся проблемами на входе подразделения управления. Кроме того, поскольку и работники и руководители выдвигают проблемы, существует третий метод проверки выполнения решения, который заключается в следующем: одно подразделение заявляет о том, что другое подразделение не выполняет должным образом решение. Это также становится проблемой, подлежащей исследованию.

Этап проверки эффективности решения представляет собой обратную связь, или операцию, замыкающую контур.

Хотя этот этап не единственный процесс в организации, обеспечивающий обнаружение проблем, он является той частью организации, которая оценивает существующие программы с точки зрения правильности их осуществления. Для механизма проверки эффективности решений, использующего первый метод, необходима система централизованной обработки данных. При втором методе руководителю, решающему проблему, вменяется в обязанность периодически проверять все введенные в действие решения. Для этого составляется график проверки всех таких решений. Третий метод представляет собой в большей или меньшей степени процедуру, устанавливаемую для данного случая.

 

 

Скачать книгу Системное управление организацией. Янг

Скачать литературу по системному анализу

 

Методика системного анализа

Методика системного анализа по Квейду

Методика системного анализа по Оптнеру

Методика системного анализа по Черняку

Методика системного анализа по Голубкову

 

Системный анализ

Теория принятия решений

Принятие решений

Решение и выбор

Управление

 

На главную страницу

 

 

 

© Лаборатория системного анализа 2017system-laboratory.ru

© Лаборатория системного анализа 2017system-laboratory.ru

© Лаборатория системного анализа 2017system-laboratory.ru

© Лаборатория системного анализа 2017system-laboratory.ru